摘要：人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，并解放人、发展人、尊重人、关心人。面对企业中人事方面存在的问题和在改进中的企业来说，正确理解人本理念和运用人本理念的思想，是企业成功的一个法宝。在企业管理中应该把人放在第一位,应用正确的方法去激励员工，让员工发挥出本应有的潜能，使其创造自身价值和企业价值。在企业建设中切实实施人本管理的方针，是企业健康快速发展的的有效途径。我国要实现人本管理，必需结合我国实际，采取相应的对策措施，逐步向人本管理目标迈进。

Abstract：The management of people-oriented is that to look on employee as the most important resource，and liberate person，develop person，respect person，care for person. Face to the problem of human management resource and improving enterprise，the successful magic weapon is that correct understanding and using the management of people-oriented. Oughts to put human in the first in business administration,and makes correct method to play out employee latent energy,then create oneself value and enterprise value. Put the guiding principle that management of people-oriented originally into practice in enterprise, effective approach being that the healthy fast of enterprise development. Management of people-oriented is been realization in our country ,we must combine our country fact, adopt corresponding countermeasure, and manage a target step by step to forge ahead management of people-oriented.

关键词：人本理念 企业管理 意义 问题
Key words： the management of people-oriented enterprise management meaning problem

1人本管理理念概述
80年代以来，面对新的世界经济形势，日美等西方国家开始对各自的企业经营管理思想和模式进行深刻反思与变革，以适应生存与竞争的需要。一种新的经营管理理论——人本管理便应运而生。人本管理抛弃传统的以物为中心的管理思路，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工来发展企业。
人本管理是以人为本的管理。它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。
人本管理是以人为中心的管理，它与“以物为中心”的管理相对立，改变了传统管理中把人与资金、设备同等看待的思想，强调员工不仅可以享有通过劳动获得报酬的满足感，而且应该享有参与管理、施展才干、得到尊重并获得荣誉的自我实现感。但它并不是放松对企业物质方面的管理，而是把对人的管理和对物的管理有机地结合起来。
企业最重要的资源是人。美国钢铁大王卡内基曾说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部都拿去，但只要保留我的组织和人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王”。
实现企业目标，要依靠全体员工的智慧和努力。传统管理过分强调组织分工，等级森严，少数管理人员发号施令，大多数员工只能被动执行，对企业经营管理没有发言权，对本职工作没有自我控制权。战后开始出现了民主管理的浪潮，目标管理、合理化建议、TQC小组活动广泛开展，日本企业界还提出了人人都是经营者的口号。
管理最核心的任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性。许多日本企业家深刻体会到，企业家必须善于做好人的工作，培养各方面人才，提高员工的积极性。发挥全体员工的能力和积极性，是企业家永恒的主题。
当“以人为本”的口号，在世界范围内掀起了企业管理的新思潮时，我国也开始逐渐学习这种理论，开运用到企业的管理中来。
但如何吸引人、如何留住人、如何激励人，这三个经典问题，将成为中国企业的首要战略问题。
人本理念的管理究竟是管理人的什么？人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
在人本理念指导下，管理者不应该把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度不应是发号施令，而是真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，管理者必将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将顺理成章地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好。企业和员工将得到共同的发展。

2、建立和实施人本理念管理的意义
马斯洛认为：每个硕加形甯霾愦蔚男枨螅荷硇枨蟆踩枨蟆⑸缃恍枨蠡蚯楦械男枰⒆鹬氐男枰⒆晕沂迪值男枰1]人本理念的管理中，也恰恰是有利于人的这一个层次的需求实现。员工在职期间，需要得到马斯洛五个层次的的需求，这是人本能的也是起码的需求。人本理念强调关心人、尊重人、发展人，人是企业的要素，从企业的管理者来看，不能把职工看成是为你来打工的，而是要把职工当“人”看，实行人性化的管理，满足职工起码的需求，让员工感觉到自己的工作是有意义的，同时也感受到企业对人的尊重。当员工觉得自身的价值已经实现了，并且得到了认可，一个团结、上进、不断发展的团队企业就会逐渐形成，而最终形成的则是一个企业独当一面的格局。
从人自身发展来讲，人的进取力主要有两大动力：一是基于个人取向的“自私”表现,以个人为中心,在个人利益驱动下来尽量满足自己的欲望，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值和利益最大化而产生的动力，在这一动力作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于非个人取向的、完全社会化的“无私”表现，在这一表现作用下，人是以社会和大众为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。
不管是上述中的“自私”还是“无私”，在企业的现行管理工作中，他们都处于并行且重要的位置，两者都有存在在价值和必要，一种完善化的人性化企业氛围是这两种价值的融合，并直接从中得到个人和企业需的东西。从企业的角度来讲，可能更趋向于员工的“无私”行为，因为这更有利于企业的创收和发展，但是我们要认识到：人是理性的，在企业的管理中，是不可能凌驾于“无私”而放弃“自私”的，人首先是需要满足自身最基本的需求。企业的人性化管理也就顺理成章的成为解决这个问题的关键所在。
由人性化管理延伸到梅奥霍桑实验， 这不仅是心理学史上最出名的事件之一，也是管理学上的一次重要实验。它揭示了员工的行为方式不但由金钱所驱使，而且个人的态度对其行为方式也起着特殊作用。这种个人态度不仅仅是员工对待工作的态度，也有管理者对员工管理方式的态度，两种态度最终对实验的结果产生了有力的说明。由此引出的结论大致有三点：其一，改变工作条件和劳动效率没有直接关系；其二，提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；其三，关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。其中三点充分说明，员工个人的心理情感原因对工作有着举足轻重的地位，需要用人性化的管理方式来进行管理，尊重、激励员工，来满足员工心理和情感上的需要。
我们今日在典型的产业组织中所看到的许多行为并非人类本性的后果,它是我们进行组织的方式、我们管理人们的方式所产生的后果。[2]对人正确的管理，是企业成功的关键所在！

3企业在人事管理方面存在的问题
3.1以物为中心的管理仍存在于企业
不少企业在管理中，仍把资金、设备、人力当作同等条件下来看待，在管理层次上缺乏主次，没有正在弄懂人力资源的发挥的作用。由于这种管理的存在，往往在人事方面容易造成相当大的损失，如优良人才的流失、员工的潜能难以合理利用、团结奋进的团体难以形成等等。
企业在奉行“以物为中心”的管理方式时，其实是在埋没自己企业中的强有力人事资源。在这种管理方式下，“以物为中心”和“以人为中心”是成反比的，前者越是优的情况下，后者则较之劣。或者管理者在管理时，把人和物并行管理，没有在人和物上形成差别，这时，管理者没有清醒的认识到：人是社会的人，人人都有思想和情感、思维和理念，对人的管理与对物的管理有本质的区别。[3]
一个成功的企业，首先离不开人的因素，其次才是企业自身的硬件设施、社会环境、机遇、社会舆论等其他因素的影响。人才在企业发展道路上的地位逐渐被提升，许多企业的管理者都曾费尽脑汁的考虑着要如何在企业发展过程中吸引更多企业需要的合适人才、如何在企业内部发现优秀的人才、如何通过改革去提高企业成员的凝聚力、如何让员工去发挥更多的才能等等问题。而这些问题却也正构成了“以人为本”管理方式的理论核心。所以管理者实行管理时，要尽快从以物为中心的管理方式中转向以人为本的管理方式中来。
3.2企业管理中缺乏良好的“人本”规划
企业的发展方向是什么？企业的未来是什么？作为企业中管理者是要时刻思考的。一个好的领导者，应该有一个好的长远规划。如果“胸有成竹”，则如顺风行舟；反之，则四处碰壁。但是，好的规划也是需要人的执行和操作，所以，只有清晰自己的规划和发展方向的企业，才能够了解自己到底需要什么样的人才。
企业招聘人的目的是为了用人，通过工作发挥员工的才能，来达到企业发展的目的。企业用人的方法个各有不同，这个是根据企业的管理模式和发展需要所决定的。
要懂得用人，首先要学会了解人。无论是谁，刚进入企业的时候，对企业肯定是陌生的，同样，企业对他也是陌生的。如何建立一个有效的加深相互了解的平台，是企业人力资源管理上的重要课题，也是人本理念中的更要问题。
3.3 在人本管理中缺乏正确的激励方法
企业在激励方面，对激励的理解度不够，以至于存在以下四个方面的问题：一是缺乏总体奖励策略和措施，没有形成系统的激励机制；二是缺乏激励手段、方式、力度与激励对象、拟定目标的一致性，没有形成科学的激励机制；三是缺乏合理可行的考核评价方法，没有形成有效的激励机制；四是缺乏灵活多样的激励方式，没有形成多元的激励机制。
一谈到激励，管理者多数想到是金钱，为了吸引并挽留员工，他们通常会付给足够多的薪酬；但是在激励员工追求卓越，不断超越自我方面，他们所采取的方式则多与金钱无关。这背后的主要原因在于：植根于金钱之上的激励机制所引发的成本，必将削弱公司的整体竞争能力，而单位依赖于这一种激励机制是永远靠不住的。[4]人，按其本性，是受激励的；组织中的人，不是机器中的齿轮，而上活生生的、有个性追求的人的人；组织中人的活力，将决定群体的成败；小心翼翼地关照人的态度，因为态度决定着人的行为。[5]可见，正确应用激励的方法，注重员工的个人行为，是人本管理中重要的内容。
3.4上下层间缺乏必要的民主和沟通
企业管理者在进行管理时，缺乏必要的民主观点，往往把自己放在高高在上的地位，在行政管理中，只例行公事般的处理事务。这种独断专行的工作作风，很容易造成其与组织成员间的沟通，更谈不上向组织中的成员征求决策意见。这种貌似严格的管理，实际上是极不利于企业的发展的。由于管理者的这种行为的存在，会作及企业员工的精神与情感的需要，甚至会在企业内部弥漫消极和对抗的情绪，管理者的这种管理方式必将有害于企业的发展与成长。如果管理者真正的领会到了“人本理念”的精髓，那他必然会变得更加民主，会学会聆听，学会体察民意，学会关心人、尊重人，鼓励员工提出宝贵的新意见和好想法，共同致力于企业的健康发展。

4企业建立与实施人本管理的对策
4.1情感激励
激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标世纪末时的愿意程度，它含有激发动机、激励行为、形成动动力学的意义，激励能使下属心甘情愿、积极主动地去完成上级分派的工作，而不会产生抵触、消极怠工。对于企业管理下的员工来讲，他们是具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。[6]因此，对于员工，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面的需求，从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。情感激励是激励人才最好的又是最廉价的方式。尊重、信任、沟通、关心是情感激励的主要方式。以利益和威胁来使人行动，此时支配的力量只是人的理性而已，等刺激一过，这种效果马上就会消失，[7]而情感则不会。
4.1.1尊重
尊重是企业对个体或群体的评价与认可，是满足人们自尊需要，是激发人们进取的重要手段，它有助于企业团队精神和凝聚力的形成。员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智，特别是对能力和组织感召力比较突出，渴望被别人肯定与认可的人才来说更是如此。根据网上的的一份调查显示，高达78.2%的被调查者希望管理者：工作时像领导，非工作时像朋友；52.8%的被调查者认为管理者对人才的尊重和认可是最能激发他们积极性和创造性的因素。因此，尊重应当成为激励人才的第一要义，管理者要树立人人平等的意识，在一个企业里，管理者或员式工在人格上都是平等的，管理者不能凭借手中的权力对员工百般指使，要尊重员工的人格。
4.1.2 信任
信任，严格的来说，源自于我们相互具有的期望。如果我们希望一个人以正面的方式的表现，他们有所作所为符合预期，长此以往，信任就会开始出现。[8]信任，其激励深度大，维系时间长，“士为知己者死”就说明了信任的巨大激励作用。人才的工作独立性较强，没有固定的工作程序，具有较大的随意性和主观支配性，信任是对他们最好的管理。松下电器创始人松下幸之助说：“激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。”
4.1.3沟通
“感人心者，莫先乎情”。企业管理者要以真诚的微笑、和蔼的态度来对待员工，了解员工工作生活中生存的问题，并尽可能地给予解决。从霍桑实验的结果中我们知道，员工的的情绪对生产效率的提高有着举足轻重的作用，管理者需要雇佣和培养的雇员应该是这样的人，他们承诺建造相互关系，承诺分享用于建立的集体视野，并承诺为沿此前行的每个个体创造特别的价值。[9]受到激励的、真正参与的且做出承诺的雇员能够产生的效果是：较低的商务成本、较高的生产效率、实质性过程的改进、较快的服务创新、较好的顾客信息、新雇员的推荐人选，还有其它许多。[10]
邻导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓，也是很可能被管理者忽视的激励方式。一个合格的领导者不仅仅在于如何去决策，还要学会如何去聆听下面的声音，了解他们所想。独裁、摆官架子是永远无法管理好一个企业的。韦尔奇认为，比较完美的企业领导者应该用70%的时间与他人沟通，剩下30%的时间用于分析问题和处理相关事务。对于管理者而言，通过沟通可以使人才对公司的文化、管理制度有一个正确的认识，同时也是了解人才，调查研究，争取支持，汲取智慧的最佳手段。对人才来讲，管理者与他沟通，是关心他，信任他的表现，也是他了解企业，认同企业文化，获得工作信息的主要渠道。在沟通的过程中，人才提高了理论水平和策略水平,进而养成独立工作的能力，同时也满足了他们社交的需要，无形中拉进了管理者与员工的距离，加深了他们的友谊。因此，沟通是情感激励的重要方式。
4.1.4关心
有人说“管理就是严肃的爱”，要让人才死心塌地地为企业服务，必须从关心开始。对员工的感情需求和个人目标,领导者必须表现出理解和敏感。[11]关心人才是全方位的，必须是管理者想人才之所想，急人才之所急，切实解决他们在生活、工作、学习中的困难和细节问题，解决他们的后顾之忧。这是很强的感情投资。关心包括许多方式，如：带薪休假、病假激励、全勤奖励、提供健身器材、组织业余文化活动等等。通过这些方式，可以为员工营造一个舒适、相互信任、相互关心、团结融洽的工作环境，使他们心情愉快，努力工作。陈东升在他的书的指出：人性化管理指站在下属的角度，设身处地为他着想。你愈关心他，他就会更加努力地为你服务，你的成功也就会愈大。[12]一般而言，企业管理者对员工的关心程度与员工对企业的忠心度是成正比的。
4.2薪酬激励
对不同的员工要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业人性化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、红包等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。管理者赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分，可以充分体现出人本理念的中心，并通过这种人性化的薪酬激励方式满足员工的需要。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
4.3成就激励
企业管理者应尽量创造条件，改善环境，让员工承担既有挑战性又具有现实意义和价值的工作，充分发挥员工的才能和潜力。
企业中的员工，不管是高层的还是基层中的，都是有向上的进取心，都希望自己在自己的工作岗位是做出一点成绩。成就需要是每个人内心潜在的心理期望需要，也是马斯洛五个层次需要中处于最高层的自我实现的需要，这种自我实现的需要是自身价值得以体现的说明，是对自己的劳动和付出的肯定。企业中的管理者应根据员工现实的成就给予恰当的评价的肯定，让员工体会到自己在企业中的贡献，觉得自己在这个团队中的作用是很大的，让其在成就中体验自豪感。因为：能够赢得他人仰慕的品质,仅仅是用金钱无法衡量的,他们与人性内在需求遥相呼应。[13]麦克利兰也认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。[14]
4.4民主管理
员工的工作性质决定了他们更适合在一种比较宽松、自由的环境中进行创造性的工作，再加上都是的这种被人尊重的需要更为强烈，因而在企业管理中，管理者不能简单采用行政命令的方式来进行管理。企业管理者应该充分发挥全体职员工的积极性，让其参与企业管理，让员工或下级不同程度地参与组织决策和各种管理工作，可以使员工或下级感受到上级的信任、重视和赏识，从而使他们体会到自己的利益同组织的利益息息相关，可以增强员工的责任感和主人翁意识。其中最有效的方式是让员工的发言权，提供给了他们发言权，就是提供了搜索有价值的想法的机会。同时员工在获得发言权的时候会这样认为：我们是被信任、被重视的，我们也是称职的。如果员工真正得到了影响决策的机会，那么他们更容易接受决策所产生的规则。和那些保持沉默的员工相比，这些员工具有更高的生产效率、更为积极和工作关系以及更良好的个人健康及安适状态。[15]
4.5注重员工的素质技能培养和技能培训
企业对员工对行培训尽然使员工的思想、文化、业务能力得到提高，而这正是朝着人本管理的本质“人的全面解放”迈出的重要的一步。[16]人的素质的提高会促成企业的发展，企业的发展又为员工的全面发展创造良好的外部环境，而这忙必将推动整个社会大环境的改善，这就为人的全面解放创造了有利的社会环境。企业管理者应针对不同阶段员工的不同特点，选择不同的培养方式和侧重点。
从员工自身来说，他们都有一定的求知欲，也需要企业方面能给予着相关的培训来提升他们的工作技能，让他们更加熟知工作并能轻松的去完成工作。员工在企业中得以呆下去的条件是他有相关的工作技能，能够为企业做某些事。企业花精力为员工进行培训，会让他们觉得这个企业是在乎员工并重视他们的，这样他们更有动力为本企业去打拼，去创造更多的价值。
另外，从企业的发展来看，企业的发展实力与员工的素质是息息相关的，是成正比的。企业中员工的素质越高这个企业的前景也就越好，而员工的素质并不全部是员工进企业时带来的，还有一部分是企业在用人时去培养再教育出来的。
4.6注重企业环境建设
企业环境的建设也是企业把人放在在第一位的体现。良好的工作环境能让人感到心旷神怡，让员工能在一个舒适的环境中工作。纵览当今世界上的著名企业，没有哪一个企业会忽略企业环境的建设，因为他们知道企业环境也是人性化中的一部分，这不仅仅是一种人文精神的体现，也是每个员工的身心需要。
这里的环境建设包括硬环境和软环境两类：硬环境指企业中的建筑设施、设备、绿化、美化等外显的东西；软环境指企业的目标、企业文化、人际关系等,以及文化氛围、员工的价值取向、道德信念等内在的东西。

5企业实行人本管理中应注意的问题
5.1企业管理者要注重自身素质的提高
在企业管理中,一个管理者的素质对整个企业的发展起着重要的牵引作用，特别是在实行人本理念讲究人性化的过程中。管理应该具有什么样的素质，以什么样的形像在企业中立足，以什么样的态度实行一系列的方针，以什么样的决心干好一项工作，以什么样的姿态领导一批人，是每个管理者在实行和健全人性化管理时应该认真思考的。
作为一个企业管理者，要实行人本化理念时，首先他自己就应该在脑子中形成一个对整个团体人本理念的构架，其中包括本企业在哪些方面可以进行改造、如何和谐用人、如何优化用人、如何适时用人、用什么具体措施来完善现在人事化及人性化方面的问题等等。
5.2注重员工的的个性发展
尊重员工的个性发展，为他们的发展成才创造条件，是“人本理念”的重要内容。作为企业管理者必须有意识地观察员工，了解他们的个性特点，研究他们的个性发展的规律，帮助他们优化个性发展的过程，要真正的为员工职业发展作出努力，而不是刻板地对员工职业提供保障。[17]每个员工都有自己的个性和长处，用人所长是一个管理者就具备的素质。
5.3激励要适度
在领导管理的过程中，要努力构建以激励机制为中心，面向全体，努力创造适合每一个员工潜能发展的条件和环境，促进其在原有基础上积极主动地发展。寻找一个合适的激励点，让员工既能体会到激励带来的好处，同时企业也不必付出的太多而能获益是一个成功企业应该做的。激励过度的不利影响是不容忽视的，如薪酬激励过高，员工可能会产生得利之容易而丧失技术技能的质量，精神激励过度也可会让员工觉得厌烦，认为企业是不放心员工，管的太多。如何做好这些，这就要一个企业管理者在管理实践中量度而行。
5.4注重员工的差异性
马克思主义哲学关于人的发展理论，承认人的发展具有差异性，承认每个人都能基于自己本身的实际条件持续地向前发展，同时也允许各人的发展速度有快慢，水平和质量有高低，潜力有大小等区别，量才而用。作为一保出色的主管,一定要牢记识人之长,然后用人之长,这样既实现了下属的个人价值,又促进企业的为断发展,这是主管必备的素质之一。[18]
企业管理管理者在实行人本管理的时候,要了解员工各自的差异,因人而异地进行管理步骤。一种关于影响的新观念,它不依赖于威逼、妥协、逃避或回避、假支持或讨价还价，它依赖于公开性、交锋和“通过差异性干工作”。[19]一概而论的人本管理，不切员工个人实际的讲人性化也是不可取的。要从各类员工的实际出发，承认员工的差异，尊重客观素质，不断增强他们的能力，使每个员工都能积极、主动地参与到整个工作活动中来。这意味着管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点的影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为。[20]

结束语
人本理念的重点在于激发企业员工的活力以达到人和企业的共同发展为目的。在进行“人”的管理时，不管是在道格拉斯•麦格雷戈的X理论下还是Y理论下，人有一点应该是共同的，那就是他们都有一定的可塑性，都能在能够影响他们的环境中变得适应起来。为此，企业管理者就应该努力营造一种环境，让全体员工都能体验到这一种人性化的舒适性和优越性。回看那些稳重的企业：那些至今欣欣向荣的商家不一定拥有最有价值的资源，最大的市场份额或最多的资本者（虽然其中没有一项是有害处的）；比较而言，那些能以最富于生产性方式开发其人员的潜力者才是得以享受持久性成功的商家。[21]
中国属于发展中国家，市场经济环境下探索人本理念的历程相对较短，还有待于企业在管理实践中进行摸索和优化。我们不仅仅要学习了西方的管理思想，也应该不断的将它们们融合到我们现行的管理中来，使其成为适合我们中国管理中的“人本理念”。

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